品牌竞争的终极战场
[来源：本站 发布时间：2023/12/2 ]
1、企业做品牌的动机是什么？其实就是获得比较竞争优势，在当前的商业环境里，除去那些革命性的技术优势能获得比较竞争优势外（比如说英伟达的人工智能芯片，高通的低功耗的移动处理芯片、华为的5G通讯技术等等），企业与企业之间最重要的竞争就是品牌竞争（记住，是品牌之争，不是品类之争，品牌背后是品类，品类背后是产品），谁能占领品牌这个主战场，谁就能获得市场竞争的胜利。说到品牌竞争，就必然有一个竞争的终极战场。那品牌竞争的终极战场在哪里呢？如何才能获得主战的胜利？今天我们就来聊聊这个话题。2、我可以下断言：品牌竞争的终极战场是顾客心智：定位主义者特劳特提出“认知大于事实”，这句话在中国被广泛的企业家认知后，对此产了非常大的误解，认为定位其实就是忽悠顾客，没有事实，只有认知。实际这句话特劳特没有完整地表述清楚，完整的表述应该是“认知对行为的影响大于事实本身的影响”。从心理行为学的角度来讲， 人类的一切行为（当然也包括消费行为）都是由认知决定的，如果事实没有转化为认知，我们可能并不知道事实的存在，就不会构成对行为的影响。从这个角度来看物理学，物理学本身就是不断地提升人类对客观世界事实的认知，“地心说”、“日心说”等等学说，在那个时代被奉为圭臬，更是充分说明了认知大于事实。在商业世界中，也是同理，当我们拿出一件商品的时候，大概率会问什么牌子，而不会问是哪家企业生产的，顾客购买产品认定的是品牌而非企业。也是这个原因，无论是B2B还是B2C企业，甚至是公益组织都需要做品牌，我们向公益组织捐款时，也都会问是给壹基金捐款，还是给国际红十字会捐款，还是给中国红十字会捐款，给不同的组织捐款，会让捐赠人有不同的行为模式。3、企业战略的基本单元是品牌战略：全球最著名的管理咨询公司麦肯锡认为：战略就是围绕一个目标采取协调一致的行动。麦肯锡的这个定义里，没有把品牌和顾客心智得到体现，主要体现了运营和改善。竞争战略之父波特对战略的定义是：战略就是用一系列不同的运营活动创建一个价值独特的定位。波特把战略分成了三种基本类型：成本领先型、差异化型、专业型。中国的策划大师王志纲先生，对战略的阐释则是：战略就是在关键的抉择时，如何正确地做事和做正确的事。这里讲的是方向问题。而品牌营销专业则认为：战略就是让你的企业和产品在潜在顾客的心智中与众不同。其实，这四种表述都不够完整，指导性不足，如果从竞争的基本单元——品牌出发，战略的基本单元是品牌，把战略分为企业战略和品牌战略， 企业战略等于品牌战略之和。企业战略用于发现新品类或新定位的机会，再用品牌战略捕捉恰当的机会。捕捉一个机会通常采用单品牌战略，捕捉多个机会则会采用多品牌战略，所以企业战略有单品牌战略与多品牌战略的区别。4、赢得市场的最佳战略是聚焦：商业上的聚焦是指协同使用全部资源以实现单一的目标，焦点是单一的目标。但是单一的目标很难定，只有和具体的战略理论结合才能真正落地，战略聚焦可以从品牌聚焦开始。品牌战略天生符合聚焦法则。5、品牌战略的聚焦是企业战略聚焦的第一步：品牌战略的聚焦有双重含义，第一重是心智战场上的认知聚焦，第二重是物理战场上的运营聚焦。认知聚焦考虑的是认知效率，如何降低传播的负荷和阻力，通常“少即是多”。运营聚焦则着眼于运营效率，不是做得越少越好，而要兼顾规模经济和范围经济。麦当劳的认知聚焦是汉堡，肯德基的认知聚焦是炸鸡，但是在运营上两家都卖汉堡、炸鸡、薯条、可乐、冰淇淋等，兼顾范围经济，其背后是互补消费和关联消费。这就是言行非一，言和行不是一件事情，我们要避免教条。聚焦的过程是一个先立后破的过程，要立的东西要经过测试，见到效果后再去破就有信心了。破也有方法，你可以用末位淘汰的比例，也可以控制速度。聚焦有减法的含义，做减法是为了释放那些被低效占用的资源，把它加到焦点上去，做焦点上的加法，这样才能让你避免平庸。做减法需要勇气，但是做焦点上的加法则需要创造力，这更重要，也更困难。6、建立品牌的基石是占领品类：品类是顾客做出购买决策前的最后一级分类，顾客能够从这一分类可以关联到品牌。买可乐，能关联到可口可乐；买功能饮料，能关联到红牛、东鹏；买凉茶，可以关联到王老吉；买矿泉水，可以关联到农夫山泉；买无糖饮料，可以关联到元气森林。我们可以将品类看成一座冰山，品牌只是冰山的一角，你可以在品类的冰山上插上品牌的旗子。当这个品类在成长的时候，你会觉得自己越来越高大，但是当冰山在融化的时候，你无论怎么努力迟早都会掉到水里。所以在冰山融化的时候，品牌进入了战略撤退期，我们就要启动第二品牌，即第二增长曲线。有的时候即使冰山没有融化，领导品牌也可以轻而易举地把这个山头覆盖掉。比如三星的定位是大屏，大屏特性是很容易被领导者覆盖的，当苹果推出大屏手机时，三星就哑火了。7、品类有三种类型，具体品类、抽象品类、伪品类：具体品类，当我们提到橙子这个品类的时候，就能想到褚橙，虽然没有太高的销量，但是品牌传播得家喻户晓，只要解决供应瓶颈，它就能迅速的壮大。之前褚橙定义为冰糖橙，供应瓶颈就太明显了，现在它已经将褚橙的定义扩大了，代表高品质的橙子，选品的供应瓶颈就解除了。抽象品类，抽象品类是顾客在购买决策中会涉及但无法完成购买决策的分类。我们装修到一定阶段就该买电器了，电器就是个抽象品类，一定要具体到冰箱、空调、洗衣机、电饭煲等品类才能完成购买决策。抽象品类有一个特点，它通过添加一个代表售卖场所或者售卖方式的字眼可以转化为一个具体品类，也叫做渠道品类，比如“电器商城”：苏宁电器，“水果店”：百果园。伪品类，伪品类就是顾客在购买决策中不会用的概念，但是由于企业内部思维，用这些概念去跟顾客沟通的时候，就变成了伪品类。如果仅仅在企业内部使用，它应该是一个专业性的、学术性的分类。但是当你拿去跟顾客沟通的时候，它就不成立，就变成伪品类，因为顾客听不懂，比如白电、厨电、机动车等等。8、企业战略聚焦有5种类型：第一种类型，单一品牌主导一个定位，大多数中小企业可能只有一个品牌，那么它的企业战略聚焦类型就是单一品牌主导一个定位，比如周黑鸭主导了一个中高端鸭脖的品牌定位。第二种类型，多品牌主导一个品类，有些品类重要的特性有多个，单一品牌很难主导。典型代表是通用汽车，在斯隆时代就有别克、雪佛兰、庞蒂亚克、奥斯摩比、凯迪拉克5个品牌，占据了北美轿车市场60%的市场份额。在同一个品类里，供产销体系通常是相近的，所以它能产生协同效应，能够解决很多资源，同时补偿企业家才能到稀释。第三种类型，多品牌主导一个抽象品类，如果品类比较小，容纳不了企业积累起来的资源能力，所以就进入到多品牌主导一个抽象品类的聚焦。抽象品类的协同效应来源也是相近的供产销体系，代表性企业是可口可乐，碳酸饮料是一个抽象品类，由可口可乐、雪碧、芬达、醒目、Tab这5个品牌来主导。第四种类型，多品牌主导一个价值网，可口可乐已经开始多品牌主导更大的软饮料品类了，如冰露、纯净水、COSTA咖啡、美汁源等，这就是多品牌主导一个价值网。价值网是相关的上、下游的品类构成了一个商业网络，通常是因为破坏性创新才具有的机会。通过破坏性创新创造一个价值网，价值网发育的过程中，你可以推新品牌去主导这个机会。第五种类型，主业聚焦+战略投资，阿里也是多品牌主导一个价值网，淘宝做电商的时候，银行不给配套支付，所以开发了支付宝，支付宝上有零钱又开发了余额宝，目前已经成为全球最大的货币基金了。电商需要物流，它做了菜鸟，后来又有了芝麻信用等。电商价值网又开始往线下扩展，新零售价值网已经承载不住它了，它就进入了第5个阶段，叫主业聚焦加战略投资，这也是一种聚焦类型，是最小限度的多元化，都有相应的协同效应存在。多品牌走到抽象品类是供产销体系的协同，多品牌做到一个价值网内的交易能够一定程度上降低交易成本，尤其是在大数据时代，整个价值网的数据能够汇集起来将产生更大的效能。9、做品牌要知道的三明确：第一明确，明确品类，高效地对接顾客需求。我认为品类对顾客需求对接的贡献超过60%，剩下的40%分别由差异化和信任状来完成。定位理论提到“顾客用品类思考，用品牌表达”，即顾客用品类来思考他的需求，当产生一个需求的时候，马上想到我要解决，然后用品牌协助选择。绝味鸭脖上市之后，觉得鸭脖太low就把这两个字拿掉了，结果销量下滑。没办法又把“鸭脖”两个字请回来，一开始弄得比较小，发现销量增加了，但是还没有恢复，最后把这两个字恢复到原来的大小，销量也恢复了。第二个明确，明确认知到品类天生不平等，品类代表着最大的机会，因为大部分品牌都是通过开创新品类而建立的，但是品类天生不平等，天生有强弱。品类本身需要完成一个“心智预售”的过程，即能不能进入顾客的购物清单。如果只是消费者在现场临时决定的购买，就属于未完成品类的心智预售，这种品类就是弱势品类。而企业、投资人、创业者跌得最多的是弱势品类的坑。反之则是强势品类。还有一些品类是中等偏弱的，自身可以完成心智预售，但往往性能过剩，大部分企业都能满足顾客的需求，这时顾客就不愿意也不需要专门去记忆品牌了，比如胶水、指甲刀、订书机等。弱势品类不利于打造专家品牌，这就导致我们很难去创建品牌，但是品牌又是企业经营的核心成果，所以我们要灵活地来看待品牌，既要从顾客的角度，也要从降低交易费用和信息费用的角度来看。这个时候有几种方式，一种是由强势的渠道品牌来背书，如沃尔玛精选；一种是强势品牌延伸，如都乐；还有一类是退后一步做供应商品牌，这时候你会发现价值中枢起着背书作用，提供保障价值，甚至彰显价值的是渠道品牌，比如百果园。
